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グローバル化が会社組織にいかに影響を与えるか?

グローバル化が会社組織にいかに影響を与えるか? http://www.visitdubai.com/ja/articles/globalisation-and-company-structure 20161024T155518:636129213182348503 20161024T155518:636129213189848443 ビジネス&投資 新興市場は拡大を望むグローバル企業の大きなカギとなっていますが、それを成功へと導くためには組織的で統率上の課題を克服するためのローカライズされたビジネスモデルが必要となってくるかもしれません。 事業拡大の際に、企業がグローバル化計画を再考しなければいけない理由とは。

新興市場は拡大を望むグローバル企業の大きなカギとなっていますが、それを成功へと導くためには組織的で統率上の課題を克服するためのローカライズされたビジネスモデルが必要となってくるかもしれません。


覚えておくべき点


1. ドバイのような新興市場におけるビジネスモデルの変更

2. 企業がグローバル化するとどうなるのか?

3. 企業のグローバル化計画を再考する方法


海外の主要企業の幹部がアジア、アフリカ、ラテンアメリカの新興市場における将来を見据えていることは明白です。

それゆえ、多くの企業が事務所を設立したり、本社でさえも先進国市場以外や新興経済国の中小規模の都市に設置したりするのです。

しかし、その企業が国際化すると何が起こるのでしょうか?

ドバイでは、この真剣な取り組みが明白に見えてます。アフリカ、南アジア、ヨーロッパの消費者の方々のドバイへのアクセス手段は他の追随を許しません。

フォーチュン500に掲載されている数多くの企業がドバイに 本社を置いており、それらはフォーチュン誌に記載されるトップ100の企業の推定70%以上の企業が名を連ねています。

彼らの決定は、20億人以上もの人々が住む市場から飛行機で4時間以内の場所、ドバイに企業を設置するという事でした。

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スターウッドホテルの元最高経営責任者(CEO)、フリッツ・ヴァン・パーシャン氏は企業意識をさらにグローバル化したものへと変化させるという目的を掲げ、スターウッドホテルの最も成功している市場の1つであるドバイへグループの本部を1か月間移転させました。

ヴァン・パーシャン氏はハーバードビジネスレビューで「我々は世界で最もダイナミックな地域にどっぷりとつかり、鋭く焦点を絞った地元のレンズを通して我々のグローバルビジネスを見つめているのです。」と執筆しています。

「ここに住む我々は、ドバイを拠点にしてサウジアラビア、クウェート、カザフスタン、レバノン、カタール、インドへと旅をしています。」と彼は語っています。

「本社の移動により、グロ-バル化そして「多局的化」のどちらにもなろうと我々自身の意識を変えていきました。

ドバイなどの急速に成長する新興市場へ、スターウッドのような数多くの企業が移動すると、優れた商業感覚が生まれていきます。

国際通貨基金(IMF)は、世界で急速に成長する経済国の今年のトップ10は新興国となると予測しています。

そして2025年までに、新興国は世界の消費の半分、US$25兆を消費すると推測されています。

2007年にドバイに2つめの本社を開設した巨大な油田サービス会社のハリバートンにとって、国際的な拡張計画において都市の位置は重要でした。

「弊社は海外で運営するアメリカの企業でした。私はハリバートンをグローバル化することを望んでいました。」と同社CEOのデビッド・レザー氏は ウォールストリートジャーナルで語っています。

「世界中でビジネスを行うには、文化にうまく馴染んでいるように見せ、動きそして馴染んでいかなければいけません。」

しかし、何百人もの企業幹部にこの質問についてインタビューを行ってきたマッキンゼーコンサルタントのマーティン・デューハースト氏 によると、新興市場へと移動することはグローバル企業の業績の課題の挑戦にもなり得るというのです。

そして最終的に、競合ブランドを持つ地元の企業は、海外の名高い競合企業よりもさらに競争が激しいポジションに置かれていることに気づくことになるでしょう。

デューハースト氏は、海外の企業はこの課題を回避するために、いくつかの問題に定期的に注意を払うべきだと述べています。

ビジネス

「グローバル化は明白な戦略的恩恵、つまり新規顧客市場、新規サプライヤー、新パートナーとの出会いの機会をもたらします。しかし、グローバル化は戦略的な挑戦ももたらします。特に、戦略の開発および資源の配分においては、市場、顧客、手段の多様化に対応するために苦闘することになるでしょう。」

実際問題として、これは海外の企業の同じような複雑な内部管理問題に直面していない地元の企業は、地元の市場や顧客のニーズについてより理解していることが多くあるという意味です。

新興市場におけるグローバル企業の課題の中心となるのは、現地と中心的部署間の根本的緊張であったり、何を特定の地域に適用させるか、何を集中化させるかということです。

この緊張が、グローバル企業の共有機能としてとらえられている人事、財務、マーケティング、市場全体で理想的な最強の物や人物を見出していくでしょう。

これらは、グローバル企業が様々な市場でのバックオフィス機能を共有した結果として、規模の経済からの利益を期待できそうな地域です。

しかし、実際には多くの場合はこのようにはいきません。

これらの分野における既存の資産や能力共有するより、多くは彼らの市場を地域に適用させたり、地元の顧客に自社製品を合わせたり、研究開発プログラムでさえ転向させる必要があると感じてしまうのです。

例えば、多様な知識基盤、スキルレベルを持つ海外の様々な労働力を最大限に利用することは、会社の幹部から見れば容易ではありません。

「同時に、多くの企業は大きな課題とするべく新興市場に配備して成長させる才能ある人材を探し出します。」とデューハースト氏は語っています。

彼がインタビューを行った17社のグローバル企業のほぼ半分は「様々な地域における採用、維持、研修、発展過程の調整」は効果的であったと考えていました。

一説によると、フォーチュン500に記載された企業のCEOのわずか15%は拠点としている国以外の人間だと言われています。さらに、数多くの上級管理職の多くは、将来的に好調な売り上げを叩き出す先進国を拠点にしていませんでした。

スターウッドのような企業は、マッキンゼーの調査で特定される課題の多くを予想しているようです。

このグループは、W、シェラトン、ウェスティン、St レジスのような豪華ホテルやリゾートブランドにおける世界的リーダーです。 そして新興国の期待は、海外での運営における管理方法の変更にあるのです。

「グローバル化は企業が考えなければいけない方法を変えつつあります。リーダーシップの新しいスタイルが浮上してきています。『フラット化』する世界では、もはや集中型や分散型など考えません。」とヴァン・パーシャン氏は語っています。

「弊社の移転は、同社を再び見詰め、私たちがより多くの対話、よりスマートな意思決定、より優れた結果へと導いてくれています。」ハリバートンのCEOは、グローバル化についてのこれらの考え方に同調しています。

「私の事務所はドバイに置くつもりです。そして世界各地における全ての業務活動をこの事務所で行っていきます。」レーザー氏は バーレーンのカンファレンスでこう語りました。

「東半球は石油探査と生産機会にさら大きく重点を置いている市場です。我々がここで成長するということは、ハリバートンの全体的なポートフォリオにより良い調和をもたらすことでしょう。」

数多くのグローバル企業の持つ柔軟性と成功にも関わらず、企業がグローバル化するにつれ直面する問題は解決されずそのままになっています。

「ますます増える企業にとって、グローバル化の責務は激化し、そのことがまだ完全に理解されていない組織的で統率上の追加的な課題を提示するのかもしれません。」とデューハースト氏は“ 語りました

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