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Como a globalização afeta a estrutura da empresa?

Como a globalização afeta a estrutura da empresa? http://www.visitdubai.com/pt/articles/globalisation-and-company-structure 20161024T155637:636129213978448791 20161108T185411:636142280518033246 Negócio e investimento Os mercados emergentes são fundamentais para empresas globais que querem expandir-se, mas o sucesso pode exigir um modelo de negócios localizado, para superar os desafios organizacionais e de liderança. Por que as empresas precisam de repensar os seus planos corporativos globais ao expandirem-se?

Os mercados emergentes são fundamentais para empresas globais que querem expandir-se, mas o sucesso pode exigir um modelo de negócios localizado, para superar os desafios organizacionais e de liderança.


Destaques


1. Alterar o modelo de negócios para os mercados emergentes como o Dubai

2. O que acontece quando as empresas se tornam globais?

3. Como as empresas repensam os seus planos corporativos globais?


É axiomático que os executivos de grandes empresas internacionais consideram que o futuro está nos mercados emergentes da Ásia, África e América Latina.

É por isso que muitos estabeleceram escritórios e até mesmo sedes fora dos mercados desenvolvidos e os colocaram nas cidades de médio tamanho das economias emergentes.

Mas o que acontece com as empresas quando se tornam internacionais?

Esta tendência de assumir compromissos substanciais é facilmente percetível no Dubai, onde o acesso aos consumidores da África, Sul da Ásia e Europa é incomparável.

Um grande número de empresas da Fortune 500 localizaram a sua sede no Dubai e isso inclui, segundo algumas estimativas, até 70% das 100 maiores empresas da Fortune.

A decisão de se estabelecerem no Dubai coloca essas empresas a quatro horas de voo de distância de mercados povoados por mais de dois mil milhões de pessoas.

artigo-Frits-van-Paasschen-Getty

O ex-Diretor Executivo da Starwood Hotels, Frits van Paasschen, mudou uma vez a sede do grupo para o Dubai, um dos mercados mais bem-sucedidos da Starwood, por um mês, com o objetivo de mudar a sua mentalidade corporativa para uma mais global.

"Estamos aqui para mergulhar numa das regiões mais dinâmicas do mundo e ver os nossos negócios globais através de uma lente local bem focada", escreveu o Sr. van Paasschen em Harvard Business Review.

"Enquanto estamos aqui, o Dubai irá servir como um centro para a nossa própria viagem para a Arábia Saudita, Kuwait, Cazaquistão, Líbano, Catar e na Índia", disse ele.

"A nossa mudança visa mudar a nossa própria mentalidade para sermos uma empresa tanto global como 'multi-local'."

Como a Starwood, o movimento de muitas empresas globais para mercados emergentes em rápido crescimento, tal como o Dubai, faz sentido no campo comercial.

O Fundo Monetário Internacional prevê que as dez principais economias de crescimento mais rápido no mundo este ano serão as emergentes.

E em 2025, os países emergentes irão representar cerca de metade dos gastos de consumo do mundo, ou seja 25 triliões de dólares americanos.

Para a gigante empresa de serviços para campos petrolíferos, Halliburton, que abriu uma segunda sede no Dubai em 2007, a localização da cidade foi fundamental para os seus planos de expansão global.

"Éramos uma empresa americana com operações no exterior. Eu queria transformar Halliburton numa organização global", disse o Diretor Executivo David Lesar ao Wall Street Journal.

"Temos que parecer, agir e estar culturalmente em sintonia com o modo como se faz negócios em todo o mundo."

No entanto, segundo o consultor da McKinsey, Martin Dewhurst, que entrevistou centenas de executivos sobre esta questão, mudar-se para os mercados emergentes pode desafiar o desempenho de uma empresa global.

E, derradeiramente, isso poderia significar que as empresas locais, com as suas próprias marcas rivais, encontrar-se-iam em posições mais competitivas do que os seus lendários concorrentes globais.

Para contornar este desafio, o Sr. Dewhurst disse que os gestores das empresas globais devem prestar atenção a várias questões recorrentes.

Negócios

"Ser global traz benefícios estratégicos claros: a capacidade de aceder a novos mercados de clientes, novos fornecedores e novos parceiros", disse ele. "Mas ser global também traz desafios estratégicos... Em particular, os processos de desenvolvimento de estratégia e atribuição de recursos podem ter dificuldades em lidar com a crescente diversidade de mercados, clientes e canais."

O que isto significa na prática é que os concorrentes locais, que não enfrentam as mesmas questões complexas de gestão interna das empresas globais, conseguem muitas vezes compreender melhor as necessidades do mercado local e dos seus clientes.

No centro do desafio de uma empresa global em mercados emergentes há uma tensão fundamental entre local e central, ou o que se deve localizar e o que se deve centralizar.

Esta tensão encontra o seu ponto mais forte naquelas que são idealmente encaradas como as funções comuns de uma empresa global em todos os mercados: RH, finanças e marketing.

Estas são áreas em que uma empresa global poderia esperar beneficiar-se com as economias de escala, como resultado da partilha de funções de backoffice em diferentes mercados.

Mas, na prática, muitas vezes não é o caso.

Em vez de partilhar os meios e as capacidades existentes nestas áreas, muitos acham que têm de localizar a sua comercialização, adaptar os seus produtos aos consumidores locais e até mesmo mudar os seus programas de P&D.

Por exemplo, tirar o máximo de proveito de uma força de trabalho global e diversificada, com a sua variada base de conhecimento e nível de habilidade, é difícil aos olhos de muitos executivos.

"Ao mesmo tempo, muitas empresas acham que a colocação e o desenvolvimento de talentos em mercados emergentes é um grande desafio", disse o Sr. Dewhurst.

Quase metade dos executivos que entrevistou, em 17 empresas globais, pensavam que eram eficazes na "adaptação dos processos de recrutamento, retenção, formação e de desenvolvimento para diferentes regiões geográficas".

Segundo algumas estimativas, apenas 15% dos Diretores Executivos das empresas da Fortune 500 vêm de fora do país de origem. Além disso, muitos gestores seniores muitas das vezes não estavam sedeados nas economias que irão proporcionar fortes vendas no futuro.

Empresas como a Starwood parecem ter antecipado muitos dos desafios identificados pela pesquisa de McKinsey.

O grupo é líder global em marcas de hotéis e resorts de luxo, como o W, Sheraton, Westin e St Regis; e a promessa de economias emergentes está a mudar a maneira como gere as suas operações globais.

"A globalização está a mudar a maneira como as empresas precisam de pensar. Está a emergir um novo estilo de liderança. Num mundo 'plano', já não pensamos em ser centralizados ou descentralizados ", disse o Sr. van Paasschen.

"As nossas mudanças estão a ajudar a renivelar nossa empresa, tornando-nos mais abertos ao diálogo, a decisões mais inteligentes e melhores resultados." Esses pensamentos sobre a globalização foram transmitidos pelo Diretor Executivo da Halliburton.

"O meu escritório será no Dubai, e irei gerir as nossas operações em todo o mundo a partir desse escritório," disse o Sr. Lesar numa conferência no Barém.

"O Hemisfério Oriental é um mercado que está mais fortemente virado para oportunidades de exploração e produção de petróleo. O crescimento do nosso negócio aqui irá trazer mais equilíbrio à carteira global da Halliburton."

Apesar da flexibilidade e do sucesso de muitas empresas globais individuais, os problemas que as empresas enfrentam à medida que se tornam globais permanecem duráveis.

"Para cada vez mais empresas, o imperativo da globalização está a intensificar-se e isso pode apresentar desafios organizacionais e de liderança adicionais que ainda não são totalmente compreendidos", disse o Sr. Dewhurst.

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